Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
1. На каждом иерархическом уровне (чем их меньше, тем лучше) компания способна периодически избавляться от принципов, ценностей и типов поведения, которые раньше считались неизменными. Например, компания, поощряющая «этику упорной работы», основанную на убеждении в том, что «мы приходим сюда работать, а не наслаждаться жизнью», должна избавиться от подобных ценностей в пользу более гибкого подхода, который учитывает потребность людей получать удовлетворение от совершенствования своих профессиональных качеств или неэффективных методов работы.
2. Компания поощряет открытое и эффективное межличностное общение. Оно основано на обмене личными критериями успеха, высокого качества работы, приоритетами и другими важнейшими производственными факторами, сопутствующими факторам «результата». Не менее важна постоянная обратная связь о том, что и как было достигнуто. По сути, стиль и содержание повседневного общения между коллегами, независимо от иерархических уровней, – ценная среда для эффективного обучения и преобразований в компании. Общение для получения знаний и реализации изменений должно быть основано на важных данных, достоверной информации, честных мнениях; по сути, общение должно быть значимым и реалистичным, а его участникам следует быть готовым к проверке и, возможно, даже жесткой критике их предположений. Все мнения или суждения строятся на предположениях и интерпретациях – правильных или неправильных. И качество общения, а также последующего процесса обучения может зависеть от языка и слов, которые используют участники (например, комментарий, который начинается со слов: «Поправьте меня, если я не прав, но…» в корне отличается от такой формы: «Уж не думаете ли вы, что я в это поверю?»).
3. Все сотрудники воспринимают предприятие как единое целое. Нет отдельных, не связанных друг с другом заданий и целей. Все получают полную информацию о стратегических планах компании и участвуют в соответствии со своим опытом и знаниями в анализе проблем и возможностей, а также в разработке самой стратегии.
Структуру компании можно сравнить с витражным окном готического собора. Представьте себе, что каждая его деталь – живая и обладает собственным, одноцветным видением реальности: она может видеть только один цвет и только одну форму – свою собственную. Однако в сочетании друг с другом все кусочки стекла создают потрясающее многоцветное произведение искусства.
4. Нет закрытых участков деятельности – ни физических, ни концептуальных. Есть несколько отделов и активный обмен идеями. По сути, между отделами и группами налажено эффективное горизонтальное общение. Разрозненность считается абсолютно неприемлемой.
5. Поощряется самостоятельность всех сотрудников. Истинное обучение основано на обмене информацией и опытом среди уважающих друг друга и доверяющих друг другу профессионалов в рамках команд или отделов.
6. Одна из важнейших задач лидеров и старших менеджеров – предоставить эмоциональную поддержку сотрудникам. Волнение, вызванное неопределенностью или чрезмерной нестабильностью, мешает обучению. Во многих компаниях одна из основных жалоб сотрудников касается «отсутствия поддержки» со стороны руководителей, которые, наверное, думают, что у них и так полно забот – им надо справиться с собственной тревогой.
7. Людям разрешается учиться на своих ошибках, идти на оправданный риск, который иногда не приводит к желаемым результатам. Без этого права на ошибку невозможно побуждать персонал на обучение и инновации. В бюрократических и нединамичных компаниях, как правило, ошибки неизбежно сопровождаются травлей и наказанием или унижением виновных. В подобной ситуации люди, естественно, стремятся избегать риска, не принимают решений, скрывают свои ошибки и винят в них других.
Проверка на практикеБилл Гейтс об обученииВ Microsoft применяется довольно простая, но при этом революционная практика: на ошибках можно научиться большему, чем на удачах.
Источник: перевод с испанского; El Pais, 2 мая 1995 гСтруктуры и процессы, которые необходимо изменить для перехода от культуры контроля к культуре развития
В этом разделе мы подробнее обсудим две области ОР, направленные на преобразование организационной культуры, отказывающейся от иерархического контроля в пользу развития сотрудников: ослабление и упрощение структуры и укрепление командообразования, а также реструктуризация рабочих и коммуникационных процессов для усиления мотивации.
Упрощенная структура и сильные командыСогласно традиционной логике, контроль требует формальной и жесткой иерархической структуры, чтобы «каждый знал свое место». Однако для раскрытия потенциала всех сотрудников необходимо пересмотреть пирамидальную структуру. «Новая» логика ОР требует меньшей иерархии, сокращения количества отделов, большей свободы действия и общения. Это, как правило, требует такого упрощения структуры, которое способствовало бы эффективной работе, быстрому реагированию на события, постоянному обучению и свободному общению, а не мешало бы развитию этих необходимых элементов. В условиях новой гибкой структуры обязанности сотрудников определяются не по традиционным профессиональным категориям и должностям, а в соответствии с необходимостью развития небольших групп или мини-бизнесов. Недостаточно просто создать команды для решения определенных проблем (по типу программ всеобщего контроля качества) или реорганизовать людей согласно методу реструктуризации компании.
Сокращение и ослабление иерархической структуры призвано предоставить сотрудникам больше свободы для самостоятельной работы на всех уровнях компании, а также больше ответственности, чтобы они могли принимать решения, касающиеся не только повседневного рабочего процесса, но и более широких вопросов, значимых для всей компании. В этом и заключаются классические принципы ОР по обогащению работы и увеличению ее объема – важнейшим концепциям для инициатив по расширению полномочий сотрудников и реструктуризации процесса производства.
Подобные структурные преобразования, включающие изменение ролей и взаимодействия между сотрудниками, конечно же, связаны с физическими переменами: например, новое распределение рабочих мест, переоборудование заводов, открытая планировка офисов, отказ от принципа «один человек – один стол» или создание мест для встреч команд и виртуальных офисов.
Реструктуризация рабочих процессов и методов общения для усиления мотивацииОрганизационный процесс – это последовательность задач или взаимосвязанных параметров, которые необходимо организовать и координировать, чтобы наполнить смыслом и ценностью производственные преобразования, которые осуществляет компания в ответ на потребности клиентов. Изменения в подобных внутренних процессах в основном касаются технических аспектов: например, автоматизация распространения данных, создание новых коммуникационных каналов, делегирование полномочий, новые системы производства, децентрализация принятия решений, упрощение каналов административного воздействия, новые методы вознаграждений и т. д.
Реструктуризация процессов, применяемая во многих компаниях, – прекрасная возможность для преобразования процесса производства таким образом, чтобы он добавлял ценность конечному продукту или услуге, которые покупает клиент (Hammer and Champy, 1993). Однако реструктуризация процессов не всегда учитывает человеческий фактор, хотя вполне возможно повысить мотивацию, удовлетворение от работы, лояльность, а также привести в соответствие корпоративные и индивидуальные цели и ценности. Коротко говоря, MBV может идти рука об руку с этими переменами.
Существуют два внутренних процесса, чье успешнее функционирование имеет большое значение для достижения высоких результатов труда.
1. Процессы, связанные с психологическими особенностями работы или должности.
2. Внутренние коммуникационные процессы.
Улучшение процессов, связанных с психологической мотивацией
Мотиваторы таких должностей, как директор и старшие работники, считающихся важнейшими для успеха компании, касаются не только высокой зарплаты и удовлетворения от работы, но и большого количества психологических аспектов и «вознаграждений». Принято считать, что именно эти мотиваторы недоступны другим сотрудникам. Перечислим некоторые важнейшие психологические мотиваторы:
• самостоятельность – самостоятельная организация рабочего процесса, перерывов, привычек и т. д.;
• разнообразие – возможность вносить разнообразие в выполняемую работу;
